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首先，早期项目调查不充足，企业本身管理方法要求总体目标不确立，大部分对ERP系统全是一知半解，仅掌握一些定义并沒有进一步的消化吸收，变为实际合适本企业业务特性的体系管理。实施顾问企业通常太过于重视的追求项目进展，而凡执行企业又一直对本部门的业务流程出自于商业服务秘密或单位权利博奕等缘故，会掩藏一些真像，因此在对各业务流程调查时沒有深入了解。
项目就匆匆忙忙越马，造成日后霞复调节程序流程，双方都非常累却看不到项目进度，企业自身对项目进展所到达的结果又沒有量化分析数据信息，因此也难以对实施顾问单开展合理的管束，针对按进展的项目订金义小得小付，企业出自于费用考虑到及项目結果不理想化，一般都是会终止中后期项目账款付款，那样常常造成此项目成了烂尾楼工程项目，成了企业无望的账面在建项目。
其次，项目执行团队配备不科学，照理说项日执行团队中的组员理应全是某层面业务具备影响力的佼特使构成。但实际上常常并不是这样，大部分挂个名，有的索性立即让不了解企业业务的人去解决了事。那样的因原许多，关键或是企业高层对ERP并沒有真正意义上的了解，或是只是逗留在数据信息信息收集专用工具层级。各业务重要客户更沒有把本身的业务管理方法融进到速达软件ERP中，只是是进行领导干部调整的数据整理作用，因此 如此一来就不难想象构成的执行团队，全是一些有急事拍不上板的。更改不上目前业务流程的企业“闲杂人等”。
第三，沒有真真正正的对业务流程开展提升更新改造，沒有具有提升企业資源配置。从项目调查到建立施实团队，从企业高层住宅到底层管理方法，也没有认认真真的对目前业务流程开展详细分析，当然也就不可能有提升和更新改造。只是是按ERP目前的控制模块把企业当今的业务操作步骤照本宣科的嵌入罢了，那样出的ERP自然单单是数据集成器罢了。
第四，沒有非常好与企业绩效考核管理结合一体成了信息不对称。一切智能管理系统终都需要融进到绩效考核管理系统中才可以真正的激发其作用，不然都是会寿命短，因此要想ERP真真正正名副其实的变成监管的专用工具，务必先创建以ERP管理模式的合理业绩考核管理体系。那样才可以持续的不断健全ERP智能管理系统间提升运营管理能力，才可以让其保证充沛的活力。
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