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当今，在我国实施ERP的通过率很低，完成信息系统集成取得成功的只占10%-20%；未开展信息系统集成或完成一部分集成化的仅有30%-40%；不成功的只占50%,10%-20%的取得成功实施成功了10%-20%。遭遇这类现况让许多企业心如死灰，这主要是因为在ERP实施全过程中存有好多难题，那麼什么难题阻拦了ERP实行执行能力的提升？
1.企业基本管理欠缺。
大部分企业长时间存在运营粗放型.职责分工不清、岗位职责未知、不能依从.法律意识淡薄.企业欠缺发展战略意识.管理体系意识；她们对业务流程.成本核算等简易步骤不可以理清；市场销售单位和财务部门不可以统一客户资料，不要说市场销售和分派的业务流程，沒有准确的数据信息，就没法获得珍贵的信息内容。企业因为管理力量薄弱，压根不具有实施ERP的前提条件，乃至沒有EPR的难题，反而是业务流程的新创建。
2.计划不行得通。
制订整体规划时可行性方案很少，对企业本身的內外自然环境掌握不足，与实施者沟通交流不及时，对工作人员的可行性分析不高；合理性可行性分析.技术性可行性分析、企业管理体制和组织行为的可行性分析估计不足、提前准备不够、轻率实施、具备一定的片面性。整体规划时间长，对具体实行状况沒有反映，意见反馈慢，造成计划落后，不可以准时、按质、按计划进行费用预算。
3.缺乏一个配套设施系统软件。
无与ERP系统实施相配套的单位和岗位工作职责.管理规章制度.安全操作规程等，欠缺激励机制.激励制度和约束机制，以危害和产生企业各层职工的行为模式；因为在实施全过程中出现很多管理系统漏洞或缺点，新步骤没法长期性、平稳地运作。
4.改革创新管理不到位。
ERP就是指企业管理方式的全方面自主创新、转型，而转型是一个错综复杂的、充斥着分歧战争的痛楚全过程，不太可能自发性进行，必须精心策划和细腻管理。为片面性地加速实施，在不去除因为不适合无纸化工作环境而产生的消极不良影响，及其对很有可能造成的工作中关联更改制订相对应的方案前，强制实行ERP，必定会造成企业职工对工作中关联转变的遏制。
5.欠缺合理的实施机构。
项目组是ERP的驱动力模块，但大部分企业因为逐渐并沒有深刻认识ERP项目的作用和紧迫性，仅有一小部分人(绝大多数是IT工作人员)进到项目精英团队。项目组的组员关键由技术人员并非有关的经理和业务流程技术骨干构成；实施时首要考量的是技术性适用范围，而不是管理适用范围；从而造成的项目工作组的工作中結果通常不以各个部门所接纳，或就算是启用业务流程主杆，但時间划分上却重在原来业务流程，轻ERP实施项目，没法真真正正对项目开展真真正正更有意义的基本建设，其效果是项目周期时间推迟和資源消耗，也导致了ERP项目中有误的品牌形象。
ERP系统的实施对企业而言是一次管理上的转型.是一项工程项目，涉及到企业的各个领域，在ERP实施全过程中，因为实施时间长、项目投资大、系统软件繁杂、可变性等风险因素，促使企业管理层务必充足意识到实施ERP系统所面对的风险性。提早搞好风险规避、减轻、迁移计划，提升风险性解决工作能力，不然，ERP系统实施不成功的可能比较大。
6.沟通交流欠佳。
ERP系统的健全牵涉到繁杂业务流程的重新构建，错综复杂的组织架构融入、周期时间大、实施全过程繁杂。在这类体系下，咨询管理公司一开始不太可能对企业有一个全方面的掌握，它的构想难以体现企业的具体情况；另一方面，企业对ERP系统可以给予的工作了解很少，很有可能会对运用明确提出一些不科学的规定。若了解不上这一点或对于此事造成的负面影响了解不足，不立即、合理地.事前.事中.过后沟通交流.必导致彼此之间误会加重、义务未知、项目推迟、管理决策出错、司法责任制融洽.与此同时开展。
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